Gedragsverandering in de praktijk: stap voor stap een lange weg te gaan

Marijke van Veen liet aan het begin van haar inleiding twee filmpjes zien: het eerste van een medewerker die voor een privéklus even een busje van het werk leent en het tweede van een medewerkster die geen verlof krijgt van een meerdere met wie zij een stukgelopen verhouding heeft gehad. "In het eerste voorbeeld zag u een duidelijk voorbeeld van niet integer gedrag," zei Marijke van Veen. "Soms zijn integriteitsvraagstukken heel zichtbaar. Veel vaker echter zijn deze vraagstukken onzichtbaar, onuitgesproken, in het geniep of zelfs diep in een bedrijfscultuur verankerd. Het tweede voorbeeld liet zo'n meer complexe situatie zien."

Beleid versus praktijk

"Als leidinggevende van een grote organisatie bereiken je veel signalen uit je veld," vervolgde Marijke van Veen. "In een bedrijf waar vijftienduizend medewerkers met gedetineerden van een divers pluimage werken, is het nooit rustig. Medewerkers en gedetineerden zijn op elkaar aangewezen en kennen in die relatie spanningen en plezier, maar ook nare uitingen zoals intimidatie en bedreiging. Nu hebben we bij DJI een prachtige gedragscode. Hierin staat precies wat de grenzen van toelaatbaar gedrag zijn, welk gedrag laakbaar is en wat de mogelijke gevolgen zijn. We trachten uit te dragen welke morele waarden onze medewerkers in hun dagelijkse werk als leidraad moeten kiezen. Alleen, zo'n code alléén blijkt niet te werken. Uit de dagelijkse praktijk blijkt dat de morele waarden uit de code niet altijd de leidraad voor ons handelen zijn. Beleid en dagelijkse praktijk lopen nogal eens uiteen, bij het gevangeniswezen, maar ik denk ook bij uw organisaties."

Geen lezers

Volgens Marijke van Veen is een gedragscode dus niet de allesomvattende oplossing voor het waarborgen van integriteit. Ze zei: "We weten dat bijvoorbeeld onze bewakers niet bij uitstek lezers zijn. Zij zullen dus een schriftelijke code nooit uit hun hoofd kennen. Nog moeilijker is het om teksten in concreet gedrag om te zetten. Voor eenieder die bij DJI werkt, is het duidelijk dat stelen van de organisatie en het in de bajes binnensmokkelen van drugs uit den boze is. Maar op deze duidelijke en zichtbare vormen van schendingen moet ook controle zijn. Nu kun je achter elke bewaker een politieagent zetten, maar dat is geen wenselijke oplossing voor de integriteitsproblematiek. Medewerkers moeten zich bewust zijn van wat gewenst en ongewenst gedrag is en zelf waakzaam en verantwoordelijk zijn voor de integere bedrijfsvoering en bedrijfscultuur."

Voorbeeldfunctie

Het Nederlandse gevangeniswezen besloot ongeveer twee jaar geleden de omgangsvormen van het personeel onder de loep te nemen. Daartoe was eerst onderzoek nodig naar onder meer de factoren die de omgangsvormen van medewerkers beïnvloeden. Marijke van Veen: "In wetenschappelijke literatuur wordt veelvuldig het belang van leidinggeven genoemd. De leidinggevenden vervullen in eerste instantie dé voorbeeldfunctie voor hun medewerkers. Als we omgangsvormen willen beïnvloeden, moeten de dragers van de cultuur het voortouw nemen. Leidinggevenden zijn dan aangewezen en verantwoordelijk. We hebben onderzocht welke invloedrelaties tussen stijlen van leidinggeven, en in brede zin, de arbeidsomstandigheden bestaan. Door middel van kwalitatieve en kwantitatieve studies binnen het gevangeniswezen, waaronder tevredenheidsmetingen onder ongeveer zesduizend DJI-respondenten, kwamen we te weten dat de wijze van leidinggeven een significante invloed heeft op het gevoel van veiligheid van medewerkers. Ook de mate waarin collega's elkaar steunen, hangt sterk samen met de stijl van leidinggeven. De wijze van leiding die medewerkers ontvangen, is in sterke mate bepalend voor vele aspecten van medewerkerstevredenheid."

Onderlinge omgangsnormen

"Je kunt niet in één keer een heel scala aan integriteitsproblemen aanpakken," vervolgde Marijke van Veen. "Daarom hebben we de integriteitsproblematiek die het meest dicht bij de medewerkers staat, centraal gesteld. Aan de basis van een cultuur liggen onderlinge omgangsnormen. Deze problematiek grijpt ook diep in op je dagelijkse werk en het gevoel dat je daarbij hebt. De Arbo-wet schrijft voor dat de werkgever een maximale inspanning levert ten behoeve van de arbeidsomstandigheden en het welbevinden van zijn personeel. Expliciet worden preventieve maatregelen genoemd ter voorkoming van agressie en geweld. De problematiek bij het gevangeniswezen valt onder de definitie in de Arbo-wet van onderlinge agressie en geweld. Dat klinkt heel zwaar, wat het soms ook is, maar er zijn ook subtielere vormen van onderlinge agressie en geweld. De Arbo-wet onderscheidt ten eerste ongewenste seksuele aandacht, zoals ongepaste grappen, seksuele toespelingen of het aanraken op intieme plekken; ten tweede intimidatie, zoals een collega voor het team onder druk zetten, beledigen, uitsluiten of bedreigen en ten derde lichamelijk geweld, variërend van een duw tot het bij de keel grijpen van een collega bij een conflict of het slaan bij een ruzie. Het gaat er hier om dat de definitie de ervaring van de medewerker centraal stelt. Het gaat dus niet om de bedoeling van de 'dader'. Die bedoeling kan immers verschillen van hoe de omgangsvorm door het 'slachtoffer' wordt ervaren."

Zondermeer zorgwekkend

Marijke van Veen liet zorgwekkende cijfers zien ten aanzien van de ernst van onderlinge agressie en geweld bij het gevangeniswezen. Ze zei "Grofweg kan worden gesteld dat het personeel bij het gevangeniswezen tweemaal zoveel onderlinge agressie en geweld ervaart als het personeel in andere branches in Nederland. Daarnaast geeft het personeel van het gevangeniswezen aan bijna twee maal zoveel ongewenste seksuele aandacht en intimidatie door klanten te ervaren als het landelijk gemiddelde. Lichamelijk geweld wordt zelfs driemaal zo vaak gerapporteerd. Ik hecht eraan dat u beseft dat deze toch agressieve setting zich ook nog achter gesloten deuren plaatsvindt. Ons personeel heeft dus geen gemakkelijke arbeidsomstandigheden. Het probleem tekent zich hiermee zeer sterk af. We móesten hier iets aandoen!"

Arboconvenant

"Slaan ze elkaar bij ons de tent uit?" aldus Marijke van Veen. "Kennen ze bij ons geen normen en waarden? Wie de cijfers ziet, zou dat haast denken. Toch is dat niet waar, zo erg is het niet, maar er is wel sprake van een ingesleten cultuur. Hoe kun je die veranderen? Om te beginnen hebben we met de vakbonden en Sociale Zaken een Arboconvenant getekend met specifieke maatregelen om in een eerste tranche tot het landelijk gemiddelde te komen als het gaat om onderlinge agressie en geweld. De integere omgangsvormen waren immers in het geding en dat was onacceptabel. De vraag waar we voor stonden was: hoe gaan we onderlinge agressie en geweld nu aanpakken? Zoals bleek uit wetenschappelijke studies en metingen binnen het gevangeniswezen is de stijl van leiding geven de belangrijkste invloedsfactor. De leidinggevenden in onze organisatie moeten zo leiding geven dat zij de basis leggen voor integere omgangsvormen. Het gaat daarbij om een goede combinatie van corrigerend, sociaal-emotioneel en stimulerend leiderschap, waarbij het kunnen 'schakelen' tussen deze stijlen belangrijk is. Daarbij gaan we ervan uit dat de gedragsmatige aspecten van de onderlinge omgang het meest bepalend voor een integere cultuur zijn. Wanneer in de organisatie stelselmatig veel ongewenst gedrag voorkomt, kan van een integere cultuur geen sprake zijn. Het voorbeeld dat een leidinggevende zijn medewerkers geeft, geven zijn medewerkers op hun beurt de gedetineerden."

Eerste verkenningen

"Toen we samen met veldmedewerkers de eerste verkenningen deden naar de manier waarop de problematiek zich in de praktijk openbaart," zo vervolgde Marijke van Veen, "zagen we dat ongewenst gedrag veelal niet intentioneel is. De 'dader' bedoelt het niet zo en soms vat het 'slachtoffer' het wel heel zwaar op. Een andere bevinding was, dat veel mensen ongewenst gedrag wel zien, maar niet ingrijpen. Een belangrijke groep bij het voorkomen van onderlinge agressie en geweld zijn dan ook de 'toeschouwers'. Ik kom daar nog op terug. In de zoektocht naar een passende aanpak hebben we ook gekeken of er nationaal of internationaal ervaring met dergelijke trajecten bestaat. Echter, in vergelijkbare sectoren als het gevangeniswezen zitten onderwerpen als 'onderlinge agressie en geweld' en 'problemen met leiding geven' in hoge mate in de taboesfeer. Kritiek op de werkwijze van leidinggevenden is in de meeste andere landen die aan het onderzoek hebben meegedaan, al helemaal uit den boze. Daar viel dus voor ons weinig te halen."

Concrete maatregelen

Marijke van Veen ging vervolgens in op de concrete maatregelen van het gevangeniswezen om onderlinge agressie en geweld aan te pakken. Ten eerste heeft het hele middenkader, zo'n 1.200 man, een opleidingsmodule gevolgd om hun manier van leiding geven inzichtelijk te krijgen. Hiertoe werd de methodiek van de managementdrives aangewend. Met deze methodiek worden door kleuren verschillende stijlen van werken en samenwerken geduid. Blauw is bijvoorbeeld erg instrumenteel, groen is harmonieus enzovoort. Marijke van Veen: "Het is een hele goede methode om leidinggevenden inzicht te geven in hun stijl van leiding geven. Binnen DJI is het geen uitzondering als mensen tegen elkaar zeggen: 'Volgens mij ben jij meer een blauw iemand dan een groen iemand.' Of: 'Dit is wel een hele blauwe opstelling.' Als mensen zo over de dingen gaan praten, dan werkt het." Vervolgens werd het zwaartepunt van het traject gelegd op het oefenen met leiderschapsstijlen op de werkvloer. Daartoe werden 38 begeleiders met een gedragswetenschappelijke achtergrond ingezet. Marijke van Veen: "We hebben bewust gekozen voor begeleiders van buiten de inrichting. Enerzijds is het zo dat vreemde ogen dwingen. Anderzijds zijn externe begeleiders goed in staat een diep ingesleten ongewenste cultuur op te merken en op een neutrale manier bespreekbaar te maken. Vier maanden lang, twee dagen in de week, kreeg het hele middenkader begeleiding door deze externe coaches, op de werkvloer, dus niet in de schoolbanken. Deze procesbegeleiders liepen die dagen met de leidinggevenden mee in alle activiteiten die zij deden. Daarbij werd het gedrag van de leidinggevende telkens meteen gespiegeld. Hoe kom je nu over? Hoe ervaart de medewerker het gedrag dat je nu laat zien? Welke gevolgen zou dat kunnen hebben?"

Reikwijdte vergroten

"Om de reikwijdte van acties te vergroten," zo vervolgde zij, "hebben alle leidinggevenden een teamdag georganiseerd. Samen met de procesbegeleider probeerden zij een open en veilige sfeer neer te zetten, die medewerkers de veiligheid bood om vrijuit over het gedrag van hun leidinggevende en collega's te spreken. De methodiek is aldus breed gedeeld en uitgedragen. Ten behoeve van een effectieve aanpak hebben we het traject topdown ingestoken. De hoogste leidinggevende heeft immers de belangrijkste voorbeeldfunctie. In een beraad van algemeen directeuren van de penitentiaire inrichtingen is intensief nagedacht en gesproken over wat de problematiek behelst. We hebben toen vooral uitgesproken wat we van onze medewerkers verwachten. De kernbegrippen of de morele waarden werden benoemd als respect, betrouwbaarheid en eerlijkheid. Deze waarden werden vervolgens in de gevangenissen naar concreet gedrag vertaald. Positief formuleren is hier de crux. 'Dit mag niet en dat hoort niet' werkt vaak averechts. Het uitgangspunt om ons gedrag aan te spiegelen is positief geformuleerd gewenst gedrag. Deze boodschap is door de algemeen directeuren verder uitgedragen aan hun locatiedirecteuren en verder. De procesbegeleiders hebben met afdelingsspecifieke cijfers per gevangenis de problematiek aan de kaak gesteld. Door het cijfermateriaal op afdelingsniveau te analyseren kon op de specifieke problematiek worden ingezoomd. Deze kan immers tussen afdelingen nogal verschillen. Wanneer er bijvoorbeeld sprake is van intimidatie door één collega, vraagt dat een andere aanpak van de procesbegeleider dan wanneer er sprake is van intimidatie door een leidinggevende."

UBAA

Marijke van Veen besprak vervolgens een effectieve methode die in de organisatie werd geïntroduceerd om gedrag bespreekbaar te maken. Deze wordt met UBAA aangeduid, wat staat voor Uitspreken (van het gedrag dat als onwenselijk wordt beoordeeld), Bespreken (van het effect van dit ongewenst gedrag bij de ontvanger en het verkennen van ander gedrag), Afspreken (van gewenst gedrag in soortgelijke gevallen) en Aanspreken (van elkaar in gevallen waarin men in het oude ongewenste gedrag terugvalt). "Deze methodiek is in het gevangeniswezen behoorlijk effectief gebleken," aldus Marijke van Veen. "Eerder heb ik al aangegeven dat onze bewaarders behoorlijk praktisch ingestelde doeners zijn. Het UBAA-ezelsbruggetje is gemakkelijk te onthouden en bleek in de praktijk laagdrempelig om ongewenst gedrag, dat voorheen werd toegedekt, bespreekbaar te maken. Alle medewerkers doen eraan mee, niet alleen leidinggevenden, maar ook de mensen op de werkvloer, niet in de laatste plaats om ook de toeschouwers van ongewenst gedrag te mobiliseren. Van belang is dat de toeschouwers zich gaan realiseren dat ook toekijken en niet handelen bij het in stand houden van onderling agressief gedrag een rol speelt. Niet handelen is ook handelen en toeschouwers zijn dus op de keper beschouwd zeer machtig om onderling agressief gedrag in stand te houden, dan wel te verminderen. Veel van het werk van de procesbegeleiders is erop gericht geweest om ook deze groep te mobiliseren."

Van ontkenning tot bewustwording

Marijke van Veen ging vervolgens in op de vraag hoe het onderwerp onderling agressief gedrag in de vergadering van directeuren van het gevangeniswezen en in de gevangenissen zelf was ontvangen. "Dit gebeurde steeds in dezelfde volgorde," zo zei ze. "Allereerst werd het probleem ontkend, bijvoorbeeld door te stellen dat de cijfers niet deugden of dat het probleem wel elders, maar niet in de eigen organisatie speelde. Daarna kantelde de discussie vaak wanneer een of twee medewerkers er blijk van gaven het probleem te herkennen. Dit leidde dan tot een schokeffect en vervolgens tot een bewustwording bij de betrokkenen. Men begon zich te realiseren dat het gedrag van anderen en het eigen gedrag onbedoeld hard op anderen kan overkomen. Opvallend was dat er in die fase veel energie vrijkwam om zaken anders te gaan doen en beter aan te pakken. Voor ons project was het van belang om die energie vast te houden en te richten, hetgeen tot een aantal eerste, hoopgevende resultaten heeft geleid. Van belang is vooral het gegeven dat leidinggevenden en medewerkers zich nu beter realiseren hoe we met elkaar omgaan en dat daar elementen in zitten die in de buitenwereld niet als normaal worden ervaren en die dat ook in het gevangeniswezen niet hoeven te zijn. Het besef is er dat het anders kan en dat het anders zou moeten. In veel gevangenissen heeft het project tot gerichte verzoeken om vervolgtrajecten geleid. Dit is hoopgevend: men wil anders en beter met elkaar werken. Is het dan uitsluitend een 'hoera'-verhaal? Nee, dat is het helaas niet, natuurlijk. Want een belangrijke conclusie is ook, dat de weg naar een open aanspreekcultuur, waarin medewerkers onderling en hun leidinggevenden op alle echelons van het gevangeniswezen elkaar durven aan te spreken, nog erg lang is."

Vervolgstappen

Inmiddels hebben van de 43 gevangenissen die aan het project hebben deelgenomen, er 36 een vervolgtraject aangevraagd. Deze vervolgtrajecten zijn momenteel in uitvoering. Daarbij gaat het er veelal om de aandacht op dit onderwerp vast te houden, alles wat is opgebouwd te laten beklijven en, aldus Marijke van Veen, "te oefenen, oefenen en nog eens oefenen. Men wil wel anders, maar men kan het nog niet. Men heeft nog begeleiding en veel oefening nodig om op termijn anders met elkaar te kunnen omgaan." Zij benadrukte dat de borging van hetgeen in gang is gezet, van groot belang is. Daarom is voor de komende twee à drie jaar een belangrijke vervolgstap gepland, namelijk een omvangrijk programma dat op leiderschapsontwikkeling is gericht en de titel 'De Nieuwe Leidinggevende' heeft meegekregen. Dit programma bouwt voort op de resultaten van het project onderlinge agressie en geweld. Het gaat hierbij om de ontwikkeling van leiderschapstijlen en -vaardigheden voor alle geledingen van DJI, van de bestuurstafel tot en met het middenkader. "Wij trekken daar veel tijd en geld voor uit," aldus Marijke van Veen. "Het doel is dat de nieuwe leidinggevenden zich bewust zijn van de voorbeeldfunctie die zij vervullen en die actief aan een aanspreekcultuur bijdragen. Kortom, we gaan door op de ingeslagen weg, maar met nog meer focus op de gewenste rol van de leidinggevenden in ons bedrijf." Nog een vervolgstap is de nieuwe fase in het integriteitbeleid. Marijke van Veen: "We stappen af van de gedragsregels die in termen zijn beschreven van alles wat niet mag en welke sancties daarbij horen in geval van overtreding. We koersen in de nieuwe fase juist op bewustwording bij ons personeel en op het formuleren van gewenst gedrag, ondersteund door positief geformuleerde instrumenten, zoals het bestendigen van de leiderschapsstijlen en UBAA, evenals bijvoorbeeld een positief geformuleerde gedragscode."

Voorbeeldige organisatie?

"Vertrouwen wij erop," aldus Marijke van Veen tot slot, "dat we hiermee het lek boven water hebben en voortaan een voorbeeldige organisatie zullen zijn? Nee, ongetwijfeld komen wij nog voor veel vraagstukken te staan en, zoals ik al zei, de weg is nog lang. Ook bij DJI geldt: meten is weten. In het eerste kwartaal van 2007 zullen wij de tevredenheidsmeting onder alle DJI-medewerkers herhalen. Hierbij zullen we expliciet vragen hoe in de afgelopen periode de ervaringen zijn geweest met betrekking tot ongewenste seksuele aandacht, intimidatie en geweld. De uitkomsten van deze meting zullen we met de gegevens van eind 2004 vergelijken. In het Arboconvenant 2005-2007 heeft DJI zich gecommitteerd tot het terugdringen van het percentage onderling agressie en geweld tussen medewerkers met vijftig procent en van leidinggevenden naar medewerkers met tachtig procent. Indien deze cijfers worden gerealiseerd, vertoont DJI het gemiddelde landelijke beeld. Het is een behoorlijk ambitieuze doelstelling. Halen we die, dan zal dat naar mijn idee een uitstekende prestatie zijn. Maar stel dat de doelstellingen van het Arboconvenant na alle inspanningen niet worden gerealiseerd? Wat te doen als onze inspanningen tot niets zouden leiden? In dat geval ben ik zeer benieuwd naar úw suggesties!"

Verschenen in: Congresverslag 'Integriteit anders bekeken', Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2006)

Peter van Steen, tekstschrijver, info@petervansteen.nl