'Zijn we niet te zelfgenoegzaam?'

Ton Berendsen studeerde informatica aan de HTS en voltooide vervolgens universitaire studies bedrijfskunde en psychologie en een postdoctoraal organisatiekunde. Deze opleidingen voltooide hij in de avonduren naast zijn werk. Hij was enkele jaren beroepsofficier en vervolgens management consultant, partner en directeur van een aantal grote internationale adviesbureaus. Ton Berendsen is met andere woorden een man van zowel systemen als mensen en kan in zijn functie als directeur bedrijfsvoering beide capaciteiten optimaal in stelling brengen. "De technische, bedrijfskundige kant," zo zegt hij, "dat is hoe het kantoor op een zondag is. Juist de interactie met de menselijke kant maakt een organisatie boeiend. Voortdurend is de afweging aan de orde of je in de techniek en de processen een aangrijpingspunt voor verbetering moet zoeken of bijvoorbeeld, al of niet in combinaties daarmee, in het leiderschap of de manier van samenwerken. En op die manier proberen we 'best practice' in alle aspecten van onze bedrijfsvoering te realiseren."

Absolute noodzaak

'Best practice' is voor ABP Vermogensbeheer niet alleen een streven, maar, zo benadrukt Ton Berendsen, een absolute noodzaak. "Wij zijn dat aan onze omgeving verschuldigd," zegt hij. "We zijn het grootste pensioenfonds in Nederland en het op één na grootste in de wereld, dus moeten we onze zaken goed op orde hebben. Voor ons als vermogensbeheerders is het heel simpel. Vermogensbeheer is wereldwijd bijzonder efficiënt georganiseerd en is dus ook gemakkelijk elders in te huren. Wij concurreren dus met vermogensbeheerders over de hele wereld. In die concurrentie moeten wij dan ook echt beter zijn, zeg maar: de beste. Bovendien moeten we ons daarbij op de specifieke situatie en wensen van ABP toesnijden." Opnieuw geeft Berendsen aan dat de eisen die daaruit voortvloeien, zowel de middelen als de mensen gelden. "Je kunt bijvoorbeeld de meest moderne straaljager hebben en vervolgens iemand de handleiding overhandigen, maar daarmee heb je nog geen gevechtsvlieger," zo stelt hij. "Die twee haken op elkaar in, waarbij voor ons de bemensing het meest bepalend is."

Talenten aantrekken

"Vermogensbeheer is immers in de eerste plaats 'peoples business'," vervolgt Berendsen. "We moeten wat dat betreft op een competitieve arbeidsmarkt concurreren, in binnen- en buitenland. Dat maakt het aantrekken van goede mensen in onze omgeving al moeilijk, maar vooral ook het langdurig vasthouden van talent vereist veel aandacht. Voor talenten is het daarom van groot belang dat zij zich bij ons intern kunnen ontplooien en dat zij bij ons een uitdaging vinden. We moeten zorgen dat zij zich kunnen ontwikkelen, in beweging blijven en het beste uit zichzelf halen. Daar hebben we dan ook veel voor in huis, in de zin van vergaande verantwoordelijkheden, toegesneden trainingen en veeleisende projecten bijvoorbeeld. En natuurlijk is het ook belangrijk dat we in alle opzichten marktconform belonen, dus met tertiaire en secundaire arbeidsvoorwaarden naast de primaire beloning."

Individuele targets

Bij ABP Vermogensbeheer werken momenteel afgerond vierhonderd medewerkers, dat wil zeggen tachtig in New York, honderdtachtig in Amsterdam en honderdveertig in Heerlen. De medewerkers in New York vertegenwoordigen ABP Vermogensbeheer lokaal op de Amerikaanse kapitaalmarkt. Daar zijn vooral de werkzaamheden ondergebracht die een lokale aanwezigheid in de Amerikaanse kapitaal- en arbeidsmarkt vereisen. De medewerkers in Amsterdam vormen de frontoffice (traders, portefeuillemanagers, fondsenmanagers enzovoort) en de staven daarbij (finance, control, risk management, ICT, human resource management). De medewerkers in Heerlen vormen de backoffice. Ze voeren hoogwaardige administratieve processen uit en onderhouden met name de grotere systemen en de processen daaromheen. Ton Berendsen zegt: "Onze medewerkers dragen, gegeven ook de omvang van het pensioenfonds, een forse verantwoording. Daarom staan thema's als 'human talent', cultuur en leiderschap voortdurend hoog op de agenda. Ook proberen we onze opdracht en onze doelen voor de individuele medewerkers concreet in individuele 'targets' te vertalen, zodat iedereen zich daar specifiek voor zijn situatie wat bij kan voorstellen."

Snelle dataverwerking

Een kantoor op zondag werkt niet, maar evengoed kunnen mensen nauwelijks nog zonder systemen functioneren. De beste gevechtsvlieger kan niet zonder straaljager. Ton Berendsen: "Zoals we op de arbeidsmarkt met veel andere partijen concurreren, doen we dat ook voor wat betreft systemen. Systemen doen niets anders dan data via ingeblikte processen in informatie omzetten. In onze wereldwijde kapitaalmarkten die enorm efficiënt werken, heeft iedereen gelijktijdig de beschikking over grosso modo dezelfde data. De verwerking van die data tot informatie en uiteindelijk tot besluiten is daarom heel cruciaal, want naarmate we dat sneller, beter of anders dan de markt kunnen doen, hebben we concurrentievoordeel en dat concurrentievoordeel vertaalt zich vervolgens in een hoger rendement."

Geen problemen automatiseren

Systemen zijn bij ABP Vermogensbeheer niet uitsluitend ondersteunend, zoals in de meeste andere kantooromgevingen, maar vormen in feite de kern van ons bedrijf. Besloten is daarom niet zelf te gaan ontwikkelen, maar pakketten van bewezen kwaliteit te selecteren en aan te kopen. Berendsen: "Zo kunnen we daadwerkelijk de 'best practice' wereldwijd krijgen, ook op dit gebied. Bovendien zit in die systemen een bepaalde werkwijze ingeblikt waarover goed is nagedacht. We moeten wat dat betreft niet opnieuw het wiel gaan uitvinden." ABP Vermogensbeheer heeft ervoor gekozen niet één groot systeem voor het totaal aan te schaffen, maar de beste aparte systemen voor alle onderdelen. Ton Berendsen: "We geloven niet in een groot monolithisch systeem dat alles kan. We zouden dan 'average' krijgen: niet slecht, maar nooit excellent. Dat zou niet aan onze eis van 'best practice' voldoen." De systeemopbouw bij ABP Vermogensbeheer is zo goed als afgerond. Dat heeft Berendsen en zijn mensen zes jaar van hard werken en vooral volharding gekost. De puntjes op de i betreffen de overkoepelende stuurinformatie. Ton Berendsen: "Daarnaast zijn we bezig om onze eigen processen voor een deel te herontwerpen om ze aan de systemen aan te passen. Gekke veelal historisch gegroeide werkwijzen die misschien nu nog in onze processen zitten, moeten we natuurlijk niet in de systemen gaan inbouwen. Want wie recht toe recht aan een probleem automatiseert, krijgt een geautomatiseerd probleem."

Straight through

Met veel talent en excellente automatisering is het vervolgens zaak 'best practice' in de verwerking te bewerkstelligen. In de operations is 'straight through processing' de belangrijkste trend. Ton Berendsen: "Dit houdt in dat gegevens eenmalig aan de bron worden ingevoerd. Verder komt daar in principe geen handwerk meer aan te pas, behalve bij de uitzonderingen waar extra managementaandacht voor nodig is. Dit doen we intern zo, dus vanaf het moment dat iemand een beleggingsidee heeft, zijn beslissingen neemt en dus zijn 'trades' formuleert tot en met de verrekening daarvan in het resultaat. Maar ook extern werken we zo, dus in onze communicatie met banken, brokers en custodians, in Nederland en ook in de Verenigde Staten. Het interne 'straight through'-stuk is nu bijna rond en volgend jaar leggen we de laatste hand aan het externe stuk. Dat hebben we dan, laat ik zeggen, redelijk op 'best practice'-niveau, met een minimum aan handmatige tussenkomsten en een minimum aan operationele risico's."

Waarborgen

"Daar hoort wel bij," vervolgt Ton Berendsen, "dat we voldoende waarborgen hebben. Vroeger zei men: vertrouw maar op de uitkomst en het resultaat, vertrouw maar op de jaarstukken. Daarna was het: laat maar zien en leg maar uit. Nu wil men steeds meer dat je bewijst dat de zaken kloppen en dat gaat ook breder dan alleen de financiële cijfers. De accountants en toezichthouder De Nederlandsche Bank willen op dat samenspel van mensen, processen en systemen kunnen vertrouwen en willen zeker weten dat daar het goede resultaat uitkomt. Gaat het daarbij om een spaarvarken met enkele euro's, dan is dat natuurlijk minder belangrijk dan als het om bijna 190 miljard euro gaat. We hebben ons ook wat dat betreft aan externe internationale standaarden zoals COSO geconformeerd. Dit houdt in dat we, gelet op de doelstellingen van het proces, vaststellen en ook verantwoorden welke risico's daarin zitten en welke maatregelen we treffen om die risico's uit te schakelen of te minimaliseren. Aan de hand van die standaard kunnen we redelijkerwijs aantonen dat we de verwerkingsprocessen goed hebben ingericht en dat daar de juiste resultaten uit voortvloeien."

Grip op het bedrijf

Met de toepassing van COSO is Ton Berendsen bij het chapiter controlling gekomen. Accountants en de toezichthouder, maar ook de maatschappij eisen van ABP dat het grip heeft op het bedrijf en op alles wat zich daarbinnen afspeelt en dat het daarover rekening en verantwoording aflegt. Grip op het bedrijf betekent in de eerste plaats dat bij ABP de juiste mensen moeten werken, die gezamenlijk staan voor integriteit, ervaring, opleiding, achtergrond en een diversiteit in meningen, "zodat je geen 'group think' of dat soort fenomenen krijgt," aldus Berendsen. Grip op het bedrijf betekent in de tweede plaats dat de kaderstelling vooraf helder moet zijn, met andere woorden welke ijkpunten voorhanden zijn en dus aan welke normen moet worden voldaan. Binnen ABP Vermogensbeheer heeft die kaderstelling een aantal verschijningsvormen, zoals de gedragsregels, het strategisch beleggingsplan en het jaarlijks beleggingsplan, maar ook de wijze van beleggingen waarderen en van risico's meten en managen, horen tot die kaderstelling. "Iedereen weet dus heel precies binnen welke lijst van het schilderij hij of zij zich kan bewegen," aldus Berendsen. Grip op het bedrijf betekent in de derde plaats control op de processen en in de vierde plaats een adequate informatievoorziening.

Intrinsieke controle

Over de control op de processen zegt Ton Berendsen: "Je moet daarin een aantal zaken regelen. Om te beginnen mag de control niet los van de dagelijkse werkuitvoering worden gezien. Het is cruciaal die control in de processen te verankeren in plaats van daar min of meer los bovenop te leggen. De mensen moeten control als een intrinsiek onderdeel van hun werk beschouwen en daar dus het nut en de noodzaak van zien. Een tweede vereiste is een strakke functiescheiding. Bijvoorbeeld de mensen die iets afspreken, mogen niet ook de administratie daarvan verzorgen of betalen. Die scheiding is bij ABP Vermogensbeheer tot op het hoogste niveau doorgevoerd. Vervolgens gaat het erom dat intern een goede controlafdeling is opgezet en dat de control ook voldoende breedte heeft. Bij ons omvat control minimaal de verklaring van de performance, de genomen risico's, de compliance - dus of we voldoen aan alle eisen die door wetgeving, toezichthouder en ook door eigen codes en richtlijnen aan ons worden gesteld - en tot slot de totale business, dus formatie, kosten, projectenvoortgang enzovoort. Voor een goede control is dan tot slot nog nodig dat die processen ook in de directie een goede verankering hebben en dat ook een goed toezicht door bijvoorbeeld de interne en externe accountant is geborgd. Het sluitstuk is de hele informatievoorziening, want processen zonder informatie daaromheen zijn niet zinvol. Het gaat erom, gegeven dat alles ook daadwerkelijk goed zit, mensen een gevoel van vertrouwen en duidelijkheid te geven dat dat bij ABP zo is."

Next practice

"Het pensioenfonds dat het menselijk talent, de informatietechnologie, de verwerking en de control op deze wijze voor elkaar heeft," aldus Ton Berendsen, "beschikt over een 'best practice'-omgeving en kan de toets van de kritiek wereldwijd doorstaan. En het kan ook zeggen: wij hebben een goed vermogensbeheer!" Maar is dit nu wel zo? Is de 'best practice' van vandaag niet de 'common practice' van morgen? "Inderdaad," zegt hij tot slot, "en daarom moeten we altijd blijven openstaan voor de 'next practice'. Eisen van toezichthouders, klanten, accountants en onze eigen eisen ontwikkelen zich. We moeten daarom permanent onderzoeken of we het goede in huis hebben en of we niet te zelfgenoegzaam zijn. We zijn uitstekend toegerust voor vandaag, maar zijn we dat ook voor morgen en overmorgen? Met name zelfkritiek wanneer je denkt dat je het goed voor elkaar hebt, eist veel."

Verschenen in:

Peter van Steen, tekstschrijver, info@petervansteen.nl