Schaalgrootte en 'costleadership': primaire eisen voor commercieel succes

Door de fusie in 2002 met de Biegelaar Groep groeide het aantal bedrijven in de Brouwer Groep tot maar liefst 24. Dit zijn rotatie-offsetdrukkerijen (in Delft/Zoeterwoude en Zwolle), een diepdrukkerij (in Maarssen), vellenoffsetdrukkerijen (in Utrecht, Zoetermeer, Goes, Haarlem, Heerenveen, Enschede en Schagen), premediabedrijven (in Amsterdam, Veldhoven, Capelle aan den IJssel en Rijswijk), uitgeefbedrijven (in Leusden en Vlaardingen) en ICT- en E-mediabedrijven (in Amsterdam en Veldhoven). "We hebben dus nogal wat activiteiten onder één dak verenigd," zegt Hans Lambrechts. "We zijn niet 'simpelweg' een drukkerij, een uitgeverij of een premediabedrijf. Het is juist de combinatie die ons zo sterk maakt!"

Route

"In 2000 hebben we als directie een koers voor de Brouwer Groep uitgezet," vertelt Lambrechts. "We hadden in feite twee mogelijkheden: aan de ene kant de Brouwer Groep runnen als een verzameling bedrijven die hun eigen gang gaan, met een zo klein mogelijke financiële holding, en aan de andere kant tussen al die bedrijven een bepaalde meerwaarde proberen te vinden en die vervolgens succesvol naar de markt proberen te brengen. We hebben voor het laatste gekozen, omdat we denken dat die meerwaarde er is. Wel kwamen we tot de conclusie dat we in de groep nog een aantal activiteiten misten en bij een aantal bedrijven een stuk schaalgrootte en 'costleadership'. Daarom hebben we ook daar een route voor uitgezet. We hebben enerzijds door middel van een aantal gerichte acquisities ons aanbod uitgebreid en anderzijds een aantal activiteiten opgestart om de meerwaarde van de Brouwer Groep commercieel succesvol naar de markt te brengen."

Onderscheidend

Als schaalgrootte en 'costleadership' de primaire drijfveren in de strategie van de Brouwer Groep zijn, is er dan ook nog ruimte voor kwaliteit als onderscheidende factor? Lambrechts: "De producten en de bedrijven moeten vanzelfsprekend aan de gangbare kwaliteitsnormen voldoen. Maar wie daaraan voldoet of zelfs beter presteert, krijgt daar niet automatisch voor betaald. De doorsneeklant betaalt niet meer voor een reisbrochure die bij wijze van spreken drie keer beter is gedrukt dan de brochure van een ander. Ik denk daarom niet dat we de 'drive' moeten hebben om op het gebied van kwaliteit ver boven de concurrentie uit te komen. Wel kunnen we ons onderscheiden door de combinatie met 'costleadership'. In deze markt is dat een hele sterke onderscheidende factor. In bepaalde activiteiten moet je schaalgrootte aan 'costleadership' koppelen, want anders red je het op termijn niet. Verschillende activiteiten in de grafische industrie zijn immers heel kapitaalsintensief. Om de zo veel jaar moeten we bijvoorbeeld ons hele persenbestand vernieuwen. Dat zijn behoorlijke investeringen en als je die op een gegeven moment niet doet, ga je gewoon de markt uit."

Geïntegreerd pakket

Welke route is uitgezet om de meerwaarde van de Brouwer Groep, boven die van de afzonderlijke bedrijven, naar de markt te brengen? Lambrechts: "We zijn begonnen met 'cross selling', waarbij dus het product van de een door de ander wordt geïntroduceerd of verkocht. Dat heeft vrij snel geleid tot een behoorlijke interne verkoop naar elkaar, van zo'n kleine twintig miljoen euro. Hieruit blijkt dat dit, vanzelfsprekend met een goed verhaal erbij, over het algemeen goed lukt. Met het CrossMedia-concept van de Brouwer Groep willen we daarom nu nog een stap verder gaan en al onze activiteiten geïntegreerd naar de markt brengen. Wij presenteren ons zelf daarbij dus niet meer als rotatiedrukker, vellendrukker, uitgeverij of premediabedrijf, maar als Brouwer Groep, die opdrachtgevers helpt met het effectief en efficiënt uitvoeren van hun communicatieprocessen. In de praktijk zijn veel processen nog afgeleiden van het analoge tijdperk, waarbij verschillende mensen in verschillende afdelingen elkaar het stokje steeds doorgeven. Wij kijken naar de eisen of problemen van de klant en lichten de werkprocessen hierop door. Daarbij beoordelen we of bijvoorbeeld door procedurewijzigingen of met behulp van technieken sneller of goedkoper kan worden gewerkt en welke rol de onderdelen van de Brouwer Groep daarbij kunnen spelen. Met andere woorden: niet meer ordergericht, maar oplossings- en klantgericht werken. We hebben hier al aardig wat successen mee geboekt. Je ziet succesvolle oplossingen waarbij verschillende media worden ingezet om veel dezelfde basisinformatie te communiceren. Denk bijvoorbeeld aan reisorganisaties, financiële dienstverleners en grootwinkelbedrijven. Allerlei oplossingen leveren daarbij enorme tijd- of kostenvoordelen op of nieuwe communicatiemogelijkheden, zoals één-op-één-marketing. We merken daarnaast dat de technieken achter dit soort oplossingen ook voor enkelvoudige mediaproducties flinke voordelen kunnen opleveren. Zo hebben we voor enkele uitgevers de 'workflow' anders ingericht, met de nodige tijd- en kostenvoordelen. De klant moet wel beseffen dat we dan naar de integrale kosten kijken en naar integrale procesefficiency streven. De traditionele scheidingen tussen 'klant' en 'leverancier' komen dus weleens anders te liggen.

Complexe trajecten

Het CrossMedia-concept van de Brouwer Groep krijgt elders in dit magazine nog uitvoerig aandacht. Het CrossMedia-concept is vooral bestemd voor grote organisaties die veel met hun klanten communiceren of die periodieken uitgeven. De Brouwer Groep kan door de gecoördineerde inbreng van specialismen vanuit alle onderdelen van de groep, als enig bedrijf in Nederland, een volledig crossmediaal pakket aan diensten en producten leveren. "Op het eerste gezicht past ons geïntegreerd aanbod van activiteiten misschien niet zo goed bij onze organisatiecultuur en onze organisatievorm," aldus Lambrechts. "We zijn immers vrij verticaal georganiseerd, met de verantwoordelijkheid zo veel mogelijk bij de werkmaatschappijen en bij de activiteiten. Maar binnen de groep beseffen we ons dat klanten met een combinatie van onze diensten soms beter af zijn en dat dit uiteindelijk in ieders belang is. Die gecombineerde activiteiten worden dan vanuit het centraal werkende CrossMediaTeam gecoördineerd en als een geïntegreerde dienstverlening aangeboden."

Focus

Moeten er in de nabije toekomst, voor complementering van het concept of verdere versteviging van de groep, nog meer activiteiten onder één dak worden gebracht, lees bedrijven worden overgenomen? "Ik denk het voorlopig niet," zegt Lambrechts. "De groep heeft nu een omvang in de breedte waarmee we, zodra we de integratie van de bedrijven hebben afgerond, een goed verhaal hebben. De kern van onze strategie is het uitnutten van de mogelijkheden van schaalgrootte om 'costleadership' te kunnen bereiken. Verder zullen we eerst aan de ratio's en de doelen die we onszelf hebben gesteld, moeten voldoen. En tot slot, maar onlosmakelijk met de andere punten verbonden, zullen we onze commerciële focus scherper richten op autonome groei en op groei op het gebied van de geïntegreerde CrossMedia-proposities. Ongetwijfeld zullen we in de loop der jaren, ook al omdat de markt zich ontwikkelt, dingen tegenkomen waar we dan wel of niet op in zullen moeten springen, maar voor dit moment zeker niet." Overnames zijn dus op korte termijn niet waarschijnlijk, maar reorganisaties vanzelfsprekend wel. Lambrechts tot slot: "Wie 'costleadership' en schaalgrootte wil bereiken, zal met minder mensen meer moeten doen, daar komt het in feite op neer. Op dat gebied zijn er nog wel een aantal mogelijkheden binnen de groep en die gaan we in de komende jaren ook absoluut benutten."

Verschenen in: Special Magazine, Revue Arts, 2003

Peter van Steen, tekstschrijver, info@petervansteen.nl