Het succes van vermogensbeheer zit in het DNA van het bedrijf

"Werken aan 'best practices' en vooral gericht zijn op 'next practices' is voor APG Vermogensbeheer niet alleen een streven, maar een absolute noodzaak. Wij zijn aan onze omgeving verschuldigd dat we onze zaken aantoonbaar op orde en op niveau hebben. Voor ons als vermogensbeheerders is het eigenlijk heel simpel. Vermogensbeheer is wereldwijd bijzonder efficiënt georganiseerd en is dus ook gemakkelijk elders in te huren. Wij concurreren dus met vermogensbeheerders over de hele wereld. In die concurrentie moeten wij dan ook echt waarde toevoegen." Aldus Ton Berendsen, chief financial officer en chief operating officer van APG Vermogensbeheer.

Gevraagd naar de meest actuele ontwikkelingen in en rond APG Vermogensbeheer ontkomt Ton Berendsen er niet aan het samenspel van gebeurtenissen in en rond APG als geheel in ogenschouw te nemen. De 'ontzaffing' (waarna ABP dus niet langer een zelfstandig administrerend pensioenfonds was), de fusie met Cordares en de 'multi-client'-strategie hebben immers ook directe consequenties voor de bedrijfsvoering van APG Vermogensbeheer. Met betrekking tot de ontzaffing hecht Berendsen eraan een zekere behoedzaamheid te uiten. "Het heeft een groot aantal voordelen, maar ook mogelijke nadelen. We moeten ervoor waken, dat tussen onze grootste klant en APG als uitvoerder geen wrijvingen of spanningen ontstaan. Ga je verder van elkaar weg, dan is dat een risico. De pluskant is natuurlijk, dat de verhoudingen zuiver worden. Het is nu een duidelijke opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. Het bestuur van het pensioenfonds is verantwoordelijk en besteedt een stuk van de uitvoering uit. APG als uitvoerder heeft het voordeel dat we meer taakstellend worden aangestuurd en meer ruimte hebben om te ondernemen. Per saldo heeft het, denk ik, veel meer plussen, zolang het niet tot verwijdering van onze grootste klant leidt. Dan immers zouden we heel snel de minnen van het model voelen."

Verworvenheden hergebruiken

Dit gezegd hebbende, ziet Ton Berendsen grote mogelijkheden van het ondernemerschap van APG. Hij benadrukt de noodzaak deze mogelijkheden zo goed mogelijk te benutten. Hij zegt: "Voor APG is het heel belangrijk dat het collectieve pensioen in Nederland op een niet puur commerciële basis overeind blijft. Dat gedachtegoed moet levend blijven, om te voorkomen dat pensioenopbouw bij de grote verzekeraars in Nederland eindigt. Met dat doel voor ogen is schaalvergroting belangrijk, zodat we onze verworvenheden in de Nederlandse markt kunnen hergebruiken. Andere pensioenuitvoerders die zich bij ons aansluiten, kunnen meeprofiteren van onze schaalgrootte, de relatief lage kostenbelading en bovenal onze enorme expertise. Cordares is wat dat betreft een eerste grote stap in onze 'multi-client'-strategie en in de markt zijn meer partijen, zowel bedrijfstakpensioenfondsen als ondernemingspensioenfondsen, die onze schaalgrootte, markttoegang, expertise en kostenvoordelen interessant vinden. Wel stellen we als APG een aantal voorwaarden. Een van de belangrijkste is, dat klanten moeten meeliften op onze beleggingsfilosofie, onze processen en onze systemen. Daarbij veronderstellen we dat wat we voor onze grootste klant doen, waarover goed is nagedacht en waarin fors is geïnvesteerd, ook voor kleinere pensioenfondsen goed is. Zouden we onderscheid maken en maatwerk gaan leveren, dan wordt niet van de schaalgrootte geprofiteerd en krijgen we daar een enorme complexiteit voor terug, met een berg coördinatie en mogelijk zelfs competitie. Dat werkt alleen maar contraproductief. Een andere voorwaarde is, dat nieuwe klanten met hun totale vermogen overkomen, met een langjarig commitment. Ze krijgen niet de mogelijkheid tot 'cherry picking', waarbij ze dus alleen meedelen in bijvoorbeeld onze private-equitybeleggingen, onze hedge funds of onze infrastructuur. De klanteigenheid wordt daarbij ingebracht, doordat ze kunnen kiezen uit veertien verschillende beleggingsfondsen, een klantspecifieke 'overlay' voor de sturing van duratie en valuta en bovenal door een perfect op de klanten toegesneden klantenbediening inclusief advisering."

APG Investment Services

Een gesprek met Ton Berendsen als directeur bedrijfsvoering van APG Vermogensbeheer gaat steevast over zowel mensen als processen en systemen. Voor wat betreft de personele component van de 'multi-client'-strategie is de aanpak als volgt. "Voor de contacten met de verschillende klanten hebben we binnen APG verschillende lagen," legt Berendsen uit. "Op het niveau van de groep APG gaan we acquisitie plegen. De desbetreffende medewerkers gaan nieuwe klanten werven en prospects naar daadwerkelijke klanten omzetten. Vanuit deze centrale acquisitiegroep worden vervolgens eenheden aangehaakt, bijvoorbeeld pensioenen, vermogensbeheer, verzekeringen of marktcommunicatie. Binnen APG Vermogensbeheer is het vervolgens zo gestructureerd, dat wij één groot vermogensbeheerbedrijf hebben, met daarbinnen de hele uitvoering, en dat we daar een zogenoemde 'klantenkop' bovenop hebben gezet met daarin alle klantspecifieke processen. Daarmee bewerkstelligen we dus, dat het vermogensbeheerbedrijf zich maximaal op schaalgrootte en expertise kan blijven richten, terwijl die extra laag, de 'klantenkop', zich op zaken kan richten die we specifiek voor klanten moeten regelen. Op deze manier blijft enerzijds de schaal binnen het productiebedrijf geborgd en wordt anderzijds een klantenbedrijf gevormd dat zich op het vervullen van de specifieke klantwensen richt. Die extra laag noemen we APG Investment Services. Met APG Investment Services schermen we dus het vermogensbeheerbedrijf voor alle individuele klantcontacten af, terwijl we gelijktijdig de klanten optimaal kunnen bedienen."

Waardering voor de ICT-mensen

"Wat onze systemen betreft," vervolgt Berendsen, "hoeft niet veel te veranderen. Onze systemen zijn eigenlijk al 'multi-client'. We werken voor ABP, de verzekeraar Loyalis, het arbeidsongeschiktheidspensioen, het VUT-fonds en nog een aantal andere pensioenfondsen. Er komen meer klanten bij, maar of die systemen nu voor twee, drie of tien klanten werken, maakt in beginsel niet heel veel uit. Het vergt wat meer capaciteit wat het aantal medewerkers betreft, maar de processen en systemen zijn daarvoor al ingericht. Momenteel hebben we weinig problemen met de ICT. In een heel grijs verleden is dat wel anders geweest, maar nu is de sturing zo op orde en kortcyclisch, dat meteen alle rode lampen aangaan zodra er iets mis is. De druk is dan zo groot, dat de problemen snel en goed worden verholpen. Dat blijkt ook wel uit de waardering van onze interne ICT-club. Binnen de vermogensbeheeromgeving krijgt die van de vermogensbeheerders zelf, en dat zijn heel kritische klanten, een 7,5. Zo'n hoge score heb ik in het verleden, bij vorige werkgevers, vrijwel nog nooit meegemaakt." Hoewel de ICT binnen APG Vermogensbeheer naar behoren presteert, blijft continue innovatie een eerste vereiste. Ton Berendsen: "Zonder investeren treedt wel degelijk een veroudering van systemen op. De ontwikkeling van nieuwe instrumenten gaat waanzinnig snel en ook de eisen van dataverwerking, met name wat de snelheid daarvan betreft, nemen met sprongen toe. Die claim wordt steeds groter. Dat is dus een kwestie van goed uitkijken, letterlijk wereldwijd, naar wat er op het gebied van assetmanagement gebeurt. We vernieuwen voortdurend. Elk jaar investeren we ruim 10 miljoen euro 'out of pocket'-kosten alleen al voor nieuwe ontwikkelingen, dus voor nieuwe systemen, nieuwe functionaliteiten, nieuwe vormen van infrastructuur, wereldwijde netwerken et cetera." Voor vermogensbeheer als 'peoples business' is voorts adequaat kennismanagement buitengewoon belangrijk. Berendsen: "Heel recent hebben we dat binnen APG Vermogensbeheer extra goed opgepakt. We zijn natuurlijk niet alleen maar een gegevensverwerkend bedrijf, maar ook een heel kennisintensief bedrijf. We willen gaandeweg meer aan kennismanagement doen, zodat we binnen ons bedrijf weten waar de kennis op welk gebied zit en wie op wel moment waarmee bezig is. Zo moeten we wereldwijd in ons bedrijf ervoor kunnen zorgen dat kennis gemakkelijk toegankelijk is en bovenal goed kan worden hergebruikt."

Daadwerkelijke globalisering

Een vernieuwing binnen APG Vermogensbeheer in de afgelopen jaren is zeker ook de opening van de vestiging in Hong Kong geweest, naast de eerdere opening van het kantoor in New York. Tot nu toe heeft dat geen ingrijpende consequenties voor de bedrijfsvoering gehad, maar Ton Berendsen voorziet dat dit binnen enkele jaren wel degelijk het geval zal zijn. "Onze nieuwe vestiging in Hong Kong steunt op dit moment nog goeddeels op de processen en systemen in Nederland. Hong Kong heeft in die zin nog geen geheel eigen bedrijfsvoering en functioneert in feite nog als een adviseur die lokaal contacten legt en interessante investeringsmogelijkheden onderzoekt, analyseert, bewerkt en aandraagt. Vervolgens vindt in Nederland de verdere beoordeling en implementatie plaats. Dit gaat voorzienbaar over een aantal jaren veranderen, zodra de vestiging Hong Kong een meer eigen beleggingsverantwoordelijkheid heeft, met in het verlengde daarvan een eigen bedrijfsvoering met eigen processen en eigen systemen. In ons businessmodel kunnen we dan onze processen op een meer elegante manier over de tijdzones in het Verre Oosten, Centraal Europa en Amerika herbeleggen. We kunnen dan als het ware met de tijd mee de boeken doorgeven en zo een ongestoorde bedrijfsvoering over de wereld heen realiseren. Dan zullen we dus daadwerkelijk globalisering binnen APG Vermogensbeheer hebben gerealiseerd."

Het DNA van het bedrijf

Ton Berendsen meent dat de bedrijfsvoering in de komende jaren hoog op de agenda zal blijven staan. Hij zegt tot slot: "Een nieuwe beleggingsfilosofie, het absorberen van de fusie met Cordares op het gebied van vermogensbeheer, het verder ontwikkelen van de 'multi-client'-strategie, de integratie van nieuwe klanten in de bedrijfsvoering, het doorvoeren van ons eigen strategisch plan bedrijfsvoering, het ICT-ontwikkelprogramma zoals we dat hebben vastgesteld en niet in de laatste plaats ons herziene 'human talent'-beleid maken dat de boog behoorlijk gespannen staat. In alle opzichten zijn we daarbinnen heel innovatief bezig. Dat zie je bijvoorbeeld aan het aantal aanvragen, met name vanuit Nederland, de rest van Europa en het Verre Oosten, om eens een aantal dagen bij ons te mogen komen kijken naar onze systeemarchitectuur, ons risicomanagement en onze totale bedrijfsvoering. Wij hebben op dat gebied geen geheimen, want we geloven niet dat we ons concurrentievoordeel moeten of kunnen halen uit het verborgen houden van zaken. Het moeilijke voor andere partijen is, dat alles wat wij doen niet één op één is te kopiëren. Wij hebben daar zelf ook lange aanlooptrajecten voor nodig gehad, daar zit ontzettend veel collectieve kennis en ervaring in en verworvenheden die je niet zo maar elders kunt uitsmeren. Het echte concurrentievoordeel zit met name ook in ons sociaal systeem, in onze mensen, in het DNA van ons bedrijf. Wij moeten het hebben van mensen die dit vak begrijpen, die de markten begrijpen, die vooral goed met elkaar kunnen samenwerken en die aan dit geheel veel plezier beleven. Daarin zit voor het belangrijkste deel het succes van APG Vermogensbeheer!"

Verschenen in: Hoe APG belegt (2008)

Peter van Steen, tekstschrijver, info@petervansteen.nl