'Sense of urgency' - ofwel voelen dat je het moet doen

Van Sluis hekelde in zijn inleiding het steeds maar traag doorkabbelen van de Nederlandse politiek. De demissionaire status van het kabinet en de afwachtende houding tijdens de verkiezingsperiode, met daarbij een gebrek aan heldere doelstellingen, konden er volgens Van Sluis alleen maar toe leiden dat er op korte termijn geen grote problemen zouden worden aangepakt. "Terwijl bijvoorbeeld veiligheid topprioriteit heeft," zo zei hij. "Wij merken dat elke dag. En dan kun je heel veel beleid, plannen en toestanden maken, maar je moet als politicus en als bestuurder ook een marktgevoel hebben. En met dat marktgevoel moet je vervolgens dingen doen." Bij wijze van voorbeeld schetste Van Sluis zijn optreden nadat hij 's morgens in de krant had gelezen dat een winkelier die te vaak bedreigd was, zijn nering ten langen leste maar ging sluiten. "Dan ga je bellen," vertelde hij, "en zorg je dat je 's middags om half twee een team met alle betrokken ambtenaren klaar hebt staan, die vervolgens het probleem binnen vierentwintig uur moeten hebben opgelost. Wat wil je dan, vroegen ze me? Veiligheid voor de buurtsupers, dus een man met een hond voor de deur! Vervolgens wordt dat dan uitgebreid met stadswachten en beveiligingsbedrijven, die in samenwerking, en met 'sense of urgency', door middel van de juiste beslissingen de juiste resultaten moeten halen."

Duidelijke keuzes maken

Het college in Rotterdam heeft voor de periode 2003-2006 vijf beleidsprioriteiten vastgesteld: veiligheid, huisvesting, onderwijs, inburgering en economische infrastructuur. "Opmerkelijk natuurlijk," aldus Van Sluis, "want we hebben geen vijf, maar acht portefeuillehouders. Dat laat zien dat we de problemen echt gezamenlijk aanpakken." Binnen de vijf beleidsprioriteiten zijn vervolgens concrete keuzes gemaakt, geformuleerd in meetbare, te bereiken resultaten. Van Sluis: "VBTB gaat uit van drie w's: wat wil je bereiken, wat ga je ervoor doen en wat mag het kosten. Het is als in het bedrijfsleven: je hebt een bedrijfsplan en daar ga je de mensen en middelen bij zoeken. Maar er staat niet bij: wat is het uiteindelijke resultaat? De vraag wat we willen bereiken, krijgt in de politiek heel vaak van iedereen hetzelfde antwoord. Alle partijen willen een mooi, veilig, schoon, lief, leuk land. Maar daarmee ben je er natuurlijk niet. Je moet ook heel concreet maken wat het uiteindelijke resultaat van elke maatregel is. Met allerlei goede beleidsvoornemens alleen kom je er niet." De keuze van de uit te voeren actiepunten, uitgedrukt in meetbare resultaten, vond plaats op grond van de uitvoerbaarheid binnen een termijn van vier jaar en binnen het beschikbare budget voor nieuw beleid. Dit budget bedraagt in totaal 185 miljoen euro, waarvan ongeveer de helft voor veiligheid zal worden ingezet. "Kortom," zei Van Sluis, "je moet duidelijke keuzes maken, keuzes waarop de burger zit te wachten en waarop jij wil worden afgerekend."

Uitvoering in de praktijk

De eerste begroting van het college in Rotterdam, voor 2003, leidde tot vierhonderdvijftig vragen vanuit de gemeenteraad, die alle schriftelijk werden beantwoord en waarover stevig werd gedebatteerd. Over de inhoud van het programma werd vervolgens intensief met ondernemers in het midden- en kleinbedrijf gecommuniceerd, evenals naar de burgers, onder meer via de website www.rotterdam.nl. "Iedereen in de stad heeft nu wel een idee welke kant we in de komende vier jaar opgaan, waarvoor we staan en waarop men ons kan afrekenen," aldus Van Sluis. Ook gaf hij in zijn inleiding aan hoe de uitvoering van het programma, door de gemeentelijke organisatie, door middel van prestatiecontracten zo goed mogelijk was gewaarborgd. Van Sluis: "Voor de uitvoering van het beleid sluiten we met de directies van de gemeentelijke diensten een prestatiecontract af. Daarin zijn onze meetbare doelstellingen naar subdoelstellingen verbijzonderd. De desbetreffende dames en heren moeten ervoor tekenen dat ze die doelstellingen gaan halen. Want zoals ik al zei: commitment is een hele belangrijke voorwaarde om plannen te laten slagen. Vervolgens hebben we een heel systeem opgezet met minstens vier kwartaalrapportages, de jaarrekening, het voorjaarsdebat en het najaarsdebat, waarbij gewoon wordt gemeten wat we wel en niet hebben gehaald. Heel simpel. En als we het niet hebben gehaald, dan worden we daarop afgerekend."

Goed of slecht

"Het is een continu proces," besloot Van Sluis. "Het blijkt in Rotterdam, dat onze bureaucratische processen de burger eigenlijk weinig interesseren en dat de burger daar ook weinig geduld voor heeft. Voor de haven bijvoorbeeld hebben we een uitgebreid stelsel van maatregelen bedacht. Maar de burger interesseert het niet wat we allemaal precies gaan doen. Hij kijkt gewoon wat het resultaat is: draait de haven goed, niet zo goed of slecht? Straks zullen we ook elkaar op een vergelijkbare manier gaan afrekenen."

Verschenen in: Congresverslag 'VBTB: een kwestie van beleid', ministerie van Financiën, 2002

Peter van Steen, tekstschrijver, info@petervansteen.nl