Werken met een plan op weg naar de mededeling

Het ministerie van Verkeer en Waterstaat heeft als missie 'Vertrouwd met water en vooruitstrevend in verbindingen'. Vanuit hoofdstuk 12 van de begroting beschikt Verkeer en Waterstaat over 2,5 miljard euro en vanuit het Infrastructuurfonds over nog eens 6 miljard euro om die missie waar te maken. Er werken circa 15.000 medewerkers bij het ministerie, van wie de meesten "in de klei staan," aldus Lambarts, "en ervoor zorgen dat we ons hoofd boven water kunnen houden." Dit betreft dan de medewerkers van Rijkswaterstaat, de oudste overheidsorganisatie van Nederland. Het ministerie kent naast deze uitvoeringsdirectie vijf dg's (personen, goederen, luchtvaart, telecom en water), de directie Inspectie V&W en de hoofddirectie KNMI. "Langzamerhand een behoorlijk logisch gestructureerde organisatie," aldus Lambarts, "waarbij we beleid uit Rijkswaterstaat en toezicht en handhaving uit de lijn hebben gehaald."

Geen doelen op zich

Verkeer en Waterstaat is in 2001 met de mededeling over de bedrijfsvoering aan de slag gegaan. In zijn visie stelt Ab Lambarts voorop, dat de mededeling en de werkwijze ernaar toe, ook in de toekomst niet allesbepalend zullen zijn. "Laat ik zeggen, de Nieuwe Waterweg is zonder mededeling over de bedrijfsvoering aangelegd en toch kun je er nog steeds op varen. In die zin past enige bescheidenheid, want over vijftien jaar zal wat we nu bedenken, waarschijnlijk al weer zijn achterhaald. De implementatie van de mededeling over de bedrijfsvoering is dus zeker niet het einde van een traject." Niettemin is essentieel in de nieuwe aanpak, zo stelt Ab Lambarts, dat er een koppeling tussen beleidsproducten en bedrijfsvoering is gelegd. "In de oude PIOFAH-gedachte - personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering en huisvesting - was bedrijfsvoering te veel een doel op zich. Als ik nu de minister zou vertellen dat onze PIOFAH-processen op orde zijn, maar dat de HSL er niet komt en dat de zeedijken het niet houden, dan zou dat niet scoren. Het gaat immers om onze primaire producten, dus de producten voor de samenleving, en daar worden we op afgerekend. Houd daarom in gedachte: géén doelen op zich!"

Visie vanaf de basis

"Hoe kom je nu aan een visie op bedrijfsvoering?" aldus Ab Lambarts. "Besef in de eerste plaats dat we al honderd jaar een visie op bedrijfsvoering hebben, alleen, we wisten het nog niet. Maar we zijn altijd al bezig geweest met sturing en beheersing enzovoort. Op zich is dat niet nieuw. Wel is het de basis geweest van het proces dat we nu zijn ingegaan, waarbij we een visie op bedrijfsvoering hebben neergezet waarin iedereen een plek heeft en aan het werk is. We hebben niet voor de traditionele volgorde gekozen, waarbij je eerst een visie voor het departement bepaalt en vervolgens voor de DG's, de directeuren en de medewerkers. Nee, we zijn aan de basis begonnen en vervolgens hebben we er het verhaal van het departement bovenop gezet. Van belang is immers dat je vanuit de beleidsdoelen denkt en die zitten aan de basis van de organisatie. Beleid is niet alleen maar gebakken lucht - beleid is ook het aanleggen van wegen bijvoorbeeld."

Alles of niets

Nadat uit de beleidsdoelstellingen van het ministerie de bedrijfsdoelstellingen waren afgeleid, kon daar vervolgens een risicoanalyse op worden losgelaten. In het 'Management Control Systeem' binnen het ministerie zijn daarna het treffen van sturings- en beheersingsmaatregelen, het bijsturen en de terugkoppeling naar de bedrijfsvoeringsdoelstellingen nog de volgende stappen. Ab Lambarts: "Op het punt van de risicoanalyse zijn er in het algemeen twee typen mensen. Het eerste type denkt: ik schrijf al mijn risico's op, tot en met de mogelijkheid van een meteorieteninslag op de hogesnelheidslijn. Het tweede type denkt: ik noem geen enkel risico, dan heb ik ook geen gezeur. Beide gedragingen moeten worden aangemoedigd! Wel moet erbij worden vermeld, dat bij elk risico de nodige maatregelen moeten worden genoemd en dat bij elk risico dat zich voordoet en niet is genoemd, de desbetreffende functionaris iets heeft uit te leggen. Ook moeten de risico's niet vanuit de staffuncties worden aangegeven, want gaat er onverwacht iets mis, dan hebben de staffuncties het weer gedaan. De uitdaging voor dit proces is: vooral óverlaten. Wie opschrijft dat een meteorieteninslag een risico is, maar dat hij er thuis de oplossing voor heeft, gelóóf hem!"

Aansluiting bij het bekende

Van groot belang, volgens Ab Lambarts, is dat het bedrijfsvoeringsplan en de mededeling over de bedrijfsvoering een verankering in de bestaande beleids- en begrotingscyclus krijgen. Daarbij is vanaf mei 2004, wanneer de mededeling over 2003 moet worden afgegeven, terug te rekenen naar het moment in 2002 waarop het concept-bedrijfsvoeringsplan voor 2003 moet worden opgeleverd. "Wij lopen op schema," aldus Lambarts in april 2002. "We krijgen nu de laatste aanvullingen op de plannen voor 2003. Deze vormen een bijdrage aan de bedrijfsvoeringsparagraaf 2003 voor de Ontwerpbegroting 2003. Die koppeling met de begrotingsvoorbereiding en -uitvoering geeft een zekere geruststelling in de organisatie. De mensen moeten in zo'n proces bekende punten herkennen. De aansluiting op wat je hebt, is bij ons essentieel en elementair gebleken." Tot mei 2004 ligt het proces dus zo goed als vast, maar op dat moment zal zich echter nog een onzeker punt aandienen. Lambarts: "Wie vertel je wat?! Zodra wij de Kamer zouden schrijven dat de brug over het Haringvliet voor de HSL 200 miljoen euro extra kan kosten omdat er misschien toch wel een risico van instorten is, dan ontstaat er natuurlijk meteen een boeiende discussie binnen diverse bouwbedrijven. Of als de beleidsdoelstelling is 'geen bolletjesslikkers het land meer in' en daarbij wordt het risico aangegeven dat ze toch komen, dan zal er vast wel iemand denken: wat geeft het, ze rekenen toch op me! We moeten dus heel voorzichtig zijn met het publiceren van risico's, omdat dit vaak marktgevoelige informatie kan zijn en daar een stuk 'self fullfilling profecy' vanuit zal gaan. Intern is transparantie absoluut nodig, maar extern, kijk uit!"

Aandachtspunten en kansen

Nog andere aandachtspunten bij de nieuwe manier van werken, aldus Ab Lambarts, zijn onder meer de angst bij sommigen voor meer bureaucratie en meer controle, de aandacht voor uniformiteit in de processen en de bevordering van risicomijdend gedrag. "Ook komen in deze trajecten heel duidelijk punten naar voren, waarvan wij zeggen: ja, die helpen ons. Het gestructureerd omgaan met nadenken over risico's bijvoorbeeld, daarvan onderkent iedereen dat we dat veel eerder hadden moeten doen. Ook de verantwoordelijkheden binnen de organisatie worden verhelderd en witte vlekken in processen worden zichtbaar. Daarnaast staan we sterker naar de buitenwacht en zijn we beter op de risico's voorbereid die er bijvoorbeeld in de aannemerswereld zijn. En het is goed voor het kwaliteitsdenken: het vervangt de kwaliteit niet, maar het helpt wel om over kwaliteit na te denken."

Via de lijn

De implementatie van het bedrijfsvoeringsplan is binnen Verkeer en Waterstaat helemaal via de lijn gegaan. Ook de DG's hebben het door hun directeuren laten opstellen en niet door hun financiële medewerkers. "Men heeft gezien dat wat er nu ligt, positief is," aldus Ab Lambarts. "We hebben in korte tijd veel van de grond kunnen tillen, vooral door de geruststelling dat het niet iets nieuws is en door de verankering ervan in de bestaande beleids- en begrotingscyclus. We hebben ook goed stilgestaan bij de vraag of het plan systeembeschrijvend moet zijn of heel erg inhoudelijk per project. In ieder geval willen we vermijden dat er weer dikke pakken papier komen, want daar zijn we natuurlijk ontzettend sterk in. Op SG-niveau, zo hebben we afgesproken, moet het niet meer dan een intentieverklaring zijn, met een eenvoudige risicoanalyse en een korte beschrijving van het voorgenomen risicomanagement. Bij elkaar vier A4-tjes en wat mij betreft, zijn er dat al drie teveel. Daaronder moet dan elke DG per beleidsartikel heel concreet aan kunnen geven wat de risico's zijn en welke maatregelen zijn getroffen. Op SG-niveau moet je dat allemaal vooral niet willen weten. Daar moet je weten dat er een goed en gedegen systeem is."

Tot slot dan nog de vraag: wat is precies een risicoanalyse? Ab Lambarts tot slot: "Dat vind ik altijd het aardige van beleidsmensen. Geef je ze richtlijnen, dan barst de discussie los en geef je ze niets, dan vragen ze om een richtlijn. Wij schrijven niets voor. Wellicht dat er op een gegeven moment een methode zal staan, die helemaal bij onze praktijk aansluit en die dan de naam x, y of z krijgt. Maar we beginnen gewoon met het gezonde verstand."

Verschenen in: Congresverslag 'Risicomanagement in de bedrijfsvoering', ministerie van Financiën, 2002

Peter van Steen, tekstschrijver, info@petervansteen.nl