Versterking en vernieuwing vanuit een flexibele organisatie

Niels de Bruin studeerde eerst vliegtuigbouwkunde in Haarlem en vervolgens bedrijfskunde in Alkmaar. In het kader van deze laatste studie maakte hij in 1994 kennis met CLB. Daar kon hij om zijn studie te voltooien, werkervaring opdoen als rechterhand van de commercieel directeur. Na zijn afstuderen werd hem een baan bij CLB aangeboden. Hij kreeg de opdracht een bedrijfsbureau op te richten dat met de coördinatie werd belast van de activiteiten van de ontwikkelafdeling, de productie en de verkoop. Destijds vormde Niels de Bruin in zijn eentje het bedrijfsbureau. "Juist omdat ik een technische en een bedrijfskundige studie had gedaan, was het voor mij gemakkelijk om tussen de verkoop en R&D te manoeuvreren," zo zegt hij.

Thuisbasis

CLB Benelux is een gezond bedrijf, met een omzet in 2005 van ruim 19 miljoen euro en een redelijk constante winst van circa tien procent per jaar. De omzet is in de afgelopen jaren met zo'n vijftien procent per jaar gegroeid en Niels de Bruin verwacht dat dit groeicijfer ook in de komende jaren zal kunnen worden gerealiseerd. Hij wijst erop dat de thuismarkt van CLB Benelux, de gezondheidszorg, door met name de vergrijzing in omvang zal toenemen en dat het bedrijf in die extra marktvraag ongetwijfeld zal kunnen delen. "De gezondheidszorg blijft absoluut onze thuisbasis," zegt Niels de Bruin. "In de eerste plaats zijn wij heel sterk in deze sector en in de tweede plaats zorgt deze markt voor een goede financiële onderstroom en continuïteit. Een systeem wordt immers voor gemiddeld zo'n vijftien jaar gekocht. Geen enkele instelling zal het al na drie jaar afschrijven om iets nieuws te kopen. Wij hebben daarom langdurige relaties met onze klanten."

Nieuwe activiteiten

CLB Benelux zou echter haar bedrijfstraditie verloochenen indien de onderneming niet voortdurend naar vernieuwing zou streven, om te beginnen door nieuwe markten te betreden. Momenteel investeert het bedrijf veel inzet om ook in de utilitaire sector succesvol te worden, bijvoorbeeld door in gebouwen als kantoren en bibliotheken de verlichting, verwarming en toegangscontrole zo functioneel en economisch mogelijk te schakelen. Daarnaast zoekt en vindt het bedrijf groei in het buitenland, bijvoorbeeld in België (instellingen in de gezondheidszorg), Zweden (met name justitiële inrichtingen) en het Verenigd Koninkrijk (vooral als 'integrator' van systemen). Nog een opmerkelijke nieuwe bedrijfsactiviteit is het ontwerp en de productie van kleine series printplaten. Niels de Bruin: "Onze volautomatische productie-unit in De Rijp werkt momenteel nog veel sneller dan voor onze eigen productie noodzakelijk is. We hebben daardoor nog capaciteit over om prints in opdracht van derden te maken. We hebben daarvoor al een aantal orders binnen, bijvoorbeeld van Airbus voor het leveren van printen voor LED-lampjes."

Nieuwe technieken

Vernieuwing zoekt CLB Benelux niet alleen door nieuwe markten te betreden, maar vanzelfsprekend ook door nieuwe technieken te ontwikkelen en bestaande technieken te verbeteren. Voordat hij uit het bedrijf terugtreedt, wil Cor Berghuys in ieder geval een 'follow up' van unicareâ hebben ontwikkeld, waarmee CLB Benelux de markt weer voor een reeks van jaren zal kunnen bedienen. Daarnaast heeft CLB Benelux een sterke afdeling R&D, die een groot deel van haar capaciteit aan de invulling van klantwensen besteedt, maar daarnaast ook fundamenteel onderzoek verricht naar technieken die in het geheel niet of niet meteen aan unicareâ zijn te relateren. Niels de Bruin zegt: "Of dat fundamenteel onderzoek ooit tot een briljant idee zal leiden - 'time will tell'. Ontwikkelen is een creatief proces waarvan de afloop nooit vaststaat."

Flexibiliteit

Voor CLB Benelux ligt groei in het verschiet, maar deze zal wat Niels de Bruin betreft, niet direct met een groei van de organisatie gepaard gaan. "Dat heeft een persoonlijke reden," zo zegt hij, "want ik denk dat ik dit werk dan minder leuk ga vinden. Maar veel belangrijker is nog, dat het bedrijf dan zijn flexibiliteit zal kunnen kwijtraken. We zouden als grotere organisatie veel strakker moeten zijn in werkzaamheden die we wel en niet aannemen. Nu nog kunnen we in de normale doorlooptijd van een project een nieuw product ontwikkelen, naar de behoeften van de klant, maar een grotere organisatie redt dat niet. Dan moet je al gaan ontwikkelen voordat je een opdracht hebt en bestaat het risico dat je producten gaat maken die niemand koopt. En dat willen we natuurlijk niet."

Verschenen in: Special Magazine van Revue Magazines (2006)

Peter van Steen, tekstschrijver, info@petervansteen.nl