Kosten besparen door synergie in de groep

IHC Caland N.V. is de houdstermaatschappij van een internationale groep van maritiem-technische bedrijven. Deze zijn hoofdzakelijk werkzaam als toeleverancier aan de offshore olieindustrie, de baggerindustrie en de scheepvaartsector. De huidige activiteiten van de groep omvatten voornamelijk het ontwerpen, leveren en ook zelf exploiteren (door verhuur aan oliemaatschappijen) van drijvende olieproductie- en opslagsystemen, naast het ontwerpen en leveren van overslagsystemen voor tankers, 'custom built'- en standaardbaggervaartuigen, andere 'custom built'-schepen (veerboten en kabelleggers bijvoorbeeld) en hydraulische heihamers. De belangrijkste groepsmaatschappijen zijn SBM Groep (Zwitserland), IMODCO Inc. (Amerika), IHC Gusto Engineering B.V. (Schiedam), Marine Structure Consultants (Schiedam), IHC Holland N.V. (Sliedrecht), Merwede Shipyard (Hardinxveld-Giessendam) en Van der Giessen-De Noord N.V. (Krimpen aan den IJssel). De nettowinst na belastingen van IHC Caland steeg in 1998 met ruim 24% tot 146 miljoen gulden (5,35 gulden per aandeel; bij het ter perse gaan van deze Financial Highlights waren deze cijfers nog voorlopig). "In de speciale scheepsbouw, een markt die eigenlijk alleen op West-Europa is geconcentreerd, spelen we een aardige rol mee," aldus bestuursvoorzitter Bax, "maar in de bagger zijn we zonder twijfel nummer één en in de offshore horen we bij de eerste drie. Op die markten zijn we wereldwijd dominant!"

Niet alle wind opvangen

De effecten van de crisis in het Verre Oosten die IHC Caland raken, liggen in elkaars verlengde: minder groei aldaar leidt wereldwijd tot minder vraag naar olie en dus een lagere olieprijs, met als gevolg minder winst en dus minder investeringsruimte voor de oliemaatschappijen, en aan het einde van het liedje is er wat minder vraag naar de producten van IHC Caland. "Dat is het risico en daar moeten we wat aan proberen te doen," aldus Bax, "maar 'macro' kunnen wij daar natuurlijk niets aan veranderen. Wij hebben nog het geluk dat de lage olieprijs ons veel minder deert dan andere ondernemingen in de olieindustrie. Onze drijvende productiesystemen, waar we er nu elf van hebben, zijn hele kosteneffectieve methodes om olievelden te ontwikkelen. Momenteel vindt veel van de actie buitengaats West-Afrika plaats, waar hele grote olievelden zijn gevonden, die met onze systemen nog steeds winstgevend ontwikkeld kunnen worden bij olieprijzen van tien of net onder de tien dollar per barrel. Door die kosteneffectiviteit zijn wij veel minder afhankelijk van de olieprijs. Bovendien is het bij ons zo dat als een olieveld eenmaal gevonden is, dat de oliemaatschappijen het dan ook graag in productie willen brengen, zelfs als ze denken dat de winstgevendheid ervan iets minder zal zijn. De bestaande productie moet immers door nieuwe productie worden vervangen. Met boren naar nieuwe velden kun je nog wel een of twee jaar wachten - niet te lang, want dan ga je natuurlijk op een hellend vlak staan - maar wij vangen wat dat betreft niet direct alle wind op."

Efficiënter en goedkoper

De situatie is echter niet zo dat een afwachtende houding van IHC Caland ten aanzien van komende ontwikkelingen gerechtvaardigd zou zijn. "We moeten ons aanpassen aan steeds moeilijkere commerciële omstandigheden," zo drukt Bax het uit. Om winstgevend te blijven is het voor de onderneming vooral noodzakelijk om de totale kosten van de producten nog verder omlaag te brengen. Daartoe is bijvoorbeeld onlangs een unit opgezet voor de ontwikkeling en bouw in eigen beheer van de procesinstallaties op de drijvende productiesystemen. "Wij kunnen dat zelf efficiënter en goedkoper dan derde partijen," aldus Bax. "De procesindustrie is een ouderwetse, verwende industrie, die nog helemaal niet de druk heeft gehad om 'fit for purposes' te bouwen." Voor het buitengaats installeren van de productiesystemen is IHC Caland een joint venture met een Italiaanse offshore-aannemer aangegaan. "Zo hebben we een nog groter deel in eigen handen en hoeft er minder naar de onderaannemers toe," zegt Bax. "Met partners ga je anders om dan met 'subcontractors' en wij denken dat je daardoor efficiënter kunt werken." Ook in de scheepsbouw, op de werven, heeft IHC Caland efficiencymaatregelen doorgevoerd, bijvoorbeeld door in de vorm van projectmanagement te gaan werken. Bax: "Zo proberen wij te reageren op die veranderende markten. Daarom zijn we daar momenteel ook niet somber over. We sluiten onze ogen niet voor de werkelijkheid - de prijzen zullen onder druk staan en er zal wat minder omgaan dan daarvoor - maar wij denken dat we met deze aanpassingen toch behoorlijk aan de bak zullen kunnen komen."

Geen 'empire building'

Voor IHC Caland is de joint venture een aantrekkelijke werkvorm. De bouw en exploitatie van drijvende productiesystemen is immers een bijzonder kapitaalintensieve activiteit - het zijn systemen van vele honderden miljoenen guldens per stuk - en samenwerking met een partner kan dan om te beginnen helpen om de druk op de balans wat te verminderen. Hoewel dergelijke joint ventures zich voornamelijk in de offshore afspelen, kent IHC Caland ze bij uitzondering ook in de scheepsbouwcluster en bijvoorbeeld bij een project als de ontwikkeling van een tunnelboormachine voor zachte grond. Anders dan met joint ventures het geval is, wil Bax weinig van acquisities weten. "Wij zijn helemaal niet zo pro overnames," zegt hij. "Het is ook statistisch bewezen dat zeventig procent van de overnames verkeerd uitvallen en ook dat de verkopende aandeelhouders beter af zijn dan de aandeelhouders van de kopende partij. Wij hebben natuurlijk de laatste jaren wel wat gedaan aan overnames, maar dat was meer het beschermen van onze marktpositie en zeker geen 'empire building'. In onze branches hoef je niet groot te zijn om beter te presteren. Wij zijn nichespelers en kunnen betrekkelijk klein zijn om toch een goede boterham voor onze aandeelhouders te verdienen." In dit kader wijst Bax ook op de organisatie van IHC Caland: een groep van clusters van bedrijven die op zich heel zelfstandig opereren. Hij zegt: "Wij gaan niet proberen om al die bedrijven gelijkvormig te maken of te integreren, om zo een economische schaalgrootte te bereiken. Nee, wij geloven nog in 'private enterprise', het eigen baas zijn en kleine gemeenschappen met eigen culturen. Daarom ook hebben we bijna geen staf op ons hoofdkantoor."

Synergie

De groepsvorming onder de paraplu van IHC Caland is niet gericht op kostenvoordelen door integratie en schaalvergroting, maar op kostenvoordelen door synergie. "Dat is de belangrijkste reden," zegt Bax. "Er zijn volop mogelijkheden voor synergie, bijvoorbeeld in de offshore. Daarbij laten we de constructies in het Midden-Oosten en het Verre Oosten maken, want Nederland is daar te duur voor, maar laten we de ingewikkelde dingen op de machinefabrieken van IHC Holland bouwen. Daardoor kunnen we ook onze 'know how' op dat gebied in stand houden. Want je kunt wel zeggen dat je een patent hebt, maar als je iets ver weg laat bouwen, kunnen de tekeningen zo gegapt zijn. Bovendien krijg je, als je alles op dezelfde plek laat bouwen, natuurlijk ook een goede relatie met de uitvoerders. In samenspraak tussen uitvoerders en ontwerpers maak je vanzelfsprekend een steeds beter product." Synergie in de groep wordt zeker ook bereikt, en in dit geval ten aanzien van de scheepsbouw, doordat de verschillende werven in verschillende markten zitten: in de bagger, de ferry's en ook de 'heavy load transportation vessels'. Bax: "Al die markten bewegen onregelmatig. Zelfs als een markt goed is, kan er nog ergens een gat ontstaan omdat iemand niet bestelt wanneer wij dat toevallig willen. Dan is het natuurlijk fijn als collegawerven een referentie in andere markten hebben, zodat je dat gat dan weer kunt proberen te vullen. Werven zonder zo'n referentie krijgen in bepaalde markten geen opdrachten, dus voor de groep in haar geheel betekent dit een behoorlijke synergie."

Laconiek realisme

Eind 1998 bedroeg de orderportefeuille van IHC Caland ruim 5,5 miljard gulden (eind 1997 ruim 3,8 miljard gulden). Nog nooit had de onderneming een vooruitzicht zo goed als dit. Desondanks werd de verwachting uitgesproken dat de nettowinst in 1999 slechts enkele miljoenen guldens hoger zal uitkomen dan in 1998. "Niet omdat de business slechter is," legt Bax uit, "maar omdat we in het orderboek meer opdrachten voor lease dan voor levering hebben. Bij lease komen de winsten over een aantal jaren binnen en bij verkoop direct na oplevering, dus daar zit even een onevenwichtigheid in. Die lease heeft weer wel het voordeel dat je daardoor een voorspelbare stroom van inkomsten over vele jaren hebt. Maar goed, de winstgroei neemt af en daar is nogal wat teleurstellend op gereageerd. De verwachtingen waren dat wij met twintig procent groei per jaar konden doorgaan, maar dat was misschien ook wel een beetje onrealistisch in deze, ik zeg niet onzekere, maar minder voorspelbare wereld. Ik vind dat het ons gezien de vele onzekere omstandigheden nog heel goed gaat." Bax, afkomstig uit een marinegeslacht en zelf marine-officier en adelborst bij de Koninklijke Marine voordat hij op zijn 33ste naar de burgermaatschappij overstapte, stoelt zijn optimisme op een laconiek realisme. "Natuurlijk zijn er ook wat wolkjes aan de horizon," zo zegt hij tot slot. "In de scheepsbouw gooien bijvoorbeeld de Koreanen roet in het eten. Maar oké, het leven is altijd zo geweest. Ik zit dertig jaar bij dit bedrijf en ik heb nog nooit meegemaakt dat je de zaak al achteroverleunend de eerstvolgende maanden in de hand kon houden. Er is altijd wat en dat maakt het zo leuk."

Verschenen in: Financial HighLights van Revue Arts, 1999

Peter van Steen, tekstschrijver, info@petervansteen.nl